企業出海面臨舊思維束縛，如避免“吃干榨盡”和合理分配利益，需要改變舊觀念，實現雙贏局面。

　　2.真出海企業需重建組織，關注人力資源管理和本地化戰略，如善待海外奮斗者、打造學習型組織和融入當地市場。

　　3.為此，企業應認真調查研究，大膽構想小心論證，避免盲目決策和合規陷阱。

　　4.同時，找到共贏點，積極融入當地市場，如海爾在越南采用“在本地、為本地”的策略，艾雪在印度尼西亞通過冰柜項目實現社區友好型發展。

　　根據權威機構預測，2025年中國企業出海規模將突破2.5萬億美元，相當于中國整體GDP的12.7%

　　為什么明明我們是拿著真金白銀到國外去投資，促進當地就業和技術發展，卻遇到了一些國家的敵意？

　　除了媒體輿論環境惡化的原因之外，很多時候是因為我們還用“舊思維”來思考今天的新問題。

　　“舊思維”有很多，我們選“吃干榨盡”和“該花的錢不舍得花”這兩個來展開講一下。

　　中國企業在海外常受到一種群體印象的困擾，那就是“吃獨食”，喜歡把價值鏈全部收入囊中，當地企業賺不到任何錢。

　　在那里建工廠是有補貼的，那要不要給當地帶來就業？建筑、施工都是本國人做，給當地有沒有增收？如果沒有，這種做法就叫“吃干榨盡”，沒有給當地留下好處。

　　但如果你跟當地人選擇了深度融合和廣泛合作，出了麻煩，也會有當地的合作伙伴幫你去溝通。如果全都是自己的，就是對全球價值鏈重新分配的規則沒有任何尊重和敬畏。

　　舉個例子，你建工廠快，但你不要把快當成對慢的降維打擊。而要去適應它，比如對方的速度是1，你是2，那你降到1.2，可以用對方的施工隊，把這部分利益讓渡給對方。

　　怎么跟當地建立一個合理的分蛋糕的方式，這是未來聰明的公司一定會去做的事。

　　我們要花點心思把利益設計出去，這樣會跟伙伴纏繞得更緊密，才能扎下根，不被人家排擠出去，獲得更大收益。

　　生產位置的變化對中國企業產生了巨大的影響。中國工廠從主場轉向了客場。Kaiyun網站企業會離開原來熟悉的場合，進入一個陌生之地。曾經習以為常的環境，其實充滿了大量隱形支撐。

　　無論是人們之間的共識（如對加班的看法），還是隨時可得的零部件供應，這些都是高效運營的必備要素。一個工廠與外部社會的緊密關系，與工廠自身的運轉具有等同的價值。

　　現在進入新的國家，支持著工廠正常運轉的隱形支架突然消失了。企業面臨的最重要任務，就是重建這些支架。這也是編織一張新的網絡，與外部環境的人際、政策、物流等重新連接。

　　在這個過程中，管理者的搜索雷達經常處于無信號狀態，“不知道自己不知道”，是管理者深處規則盲區而無能為力的一種寫照。

　　無論是企業鉆規則空子，還是無心之舉，最后遭遇到事后懲罰的代價往往十分高昂，而企業的應對方式往往非常被動。

　　企業決策者不能套用固有思維，總是試圖將國內做法復制到海外。認知空間的差異性，會導致這種平行移動的失敗。

　　很多企業干脆采用“以罰代學”的方式，寧肯事后挨罰，也不愿意提前預見，建立良好的風險管理體系。

　　有的企業通過四處挖人的方式來避免掉入陷阱。這些過于依靠個體的微觀經驗，無法消除企業整體上的風險。

　　無論是在歐洲還是在東南亞，都要充分尊重當地的公司治理架構。這種非常普通的常識，遵守起來似乎并不容易，總有性子急的管理者無意中踐踏底線，人為造成風險。

　　在積極對抗風險的過程中，最為重要的外部咨詢公司、會計師事務所、律所的身影往往被忽略了。

　　這些本地化的專業機構本身就是風險防御機制的一部分。當企業漠視這些專業機構而自行其是的時候，大量不合規的種子撒得到處都是。

　　德國公司在進入中國的時候則謹慎得多。2004年德國最大的化學公司巴斯夫在廣東茂名與中石化建立合資公司的時候，借助了國際大型咨詢公司的陪伴。

　　同樣，西門子的磁懸浮導軌被應用于上海地鐵項目的時候，同樣使用了跨國會計專業服務機構的支撐。這些德企巨頭進入中國時都提前做好了準備。

　　比如能源管理公司南京天加，對全球第二大地熱裝備公司意大利Exergy，完成了一次閃電收購。從聽到對方破產、等待并購的消息，到決定參與競標，只用了3周的時間。

　　天加首先派出商務小組跟意大利管理層密集談判，同時派出技術人員在海外調研Exergy的用戶端是否有過糾紛。如果這些運行項目存在技術缺陷，將來就會隨時暴雷。

　　在法律盡調方面，天加聘請了意大利最大的律師事務所。而財務審計方面，則由財務四大公司之一的畢馬威操刀執行。有了這四管齊下的細致工作，天加最后得以勝出。

　　這些豪華的律所、會計師事務所的團隊，會大大減少并購中的潛在風險。德國的稅率幾乎是歐洲最高的，而它的稅種又特別多，讓人眼花繚亂。

　　如果企業的各個業務不能各自分清楚，所有的業務就會攪在一起使用同一稅率。當一種高稅率的業務出現審計的時候，會連帶其他業務一起觸達高限稅率，從而導致交稅更多。

　　而且在很多國家，經濟行為一旦發生，稅收立刻就伴隨產生。要防范這類風險，往往需要構建更高一級的公司架構，并且建立預防性費用機制。

　　風險的預防不能只靠想當然，而是要依靠專業的伙伴。例如，一家企業為了解聘一個CEO，動用了3個國家的律師。

　　因為這家公司有著復雜的結構，它在德國有業務，控股股東來自中國，還有一個小股東來自荷蘭。盡管同時聘請3個國家的律師費用高昂，但讓公司平安地渡過險關才是最重要的。

　　一些企業并不愿意提前重金聘請律師事務所、會計師事務所進行合規預防。表面看上去是一種“少花錢、多辦事”的穩健想法，但本質上是對知識服務的輕視。

　　這可能也跟中國制造企業發展過程有關，他們的利潤是從很多地方省出來的，因此費用也會算得很細。然而這種“省錢思維”，在出海發展中是不適合的。

　　這些能征善戰的管理者，大部分舍棄了自己的家庭。在孩子最需要陪伴的成長年紀，在父母最需要看望的垂老時光，他們選擇了為事業遠赴萬里而奮斗。

　　華為的海外奮斗史，是中國工程師精英群體的一個集體性勝利。在通信領域，如果沒有技術背景，將很難跟客戶交流。

　　在那些看上去貧窮的地區，本地運營商往往都是國際玩家。華為派出了最能干的人員，也給出了3～5倍的高薪。

　　出差要住在當地最好的酒店，相應的安保和律師也都是高配。只有懂得人的價值，才能真正拿下當地的江山。

　　但是，華為的故事好聽難學。很多企業難以對外派管理者的生活處境做出正確的估計。

　　有些企業在派遣人員去境外工作的時候，要求只能帶一個人出境。這對于有妻有子的中年人言而是一個困難的選擇。

　　如果帶家屬，孩子就留在國內無人照看；如果帶孩子出來，工作就會受到干擾。最后的結果就是一人孤身出海。

　　有一小部分外派管理者即使帶著孩子出行，也不得不把孩子送到當地的國際學校。當地普遍缺乏中文國際學校，對于中國企業出海來說，這是一大硬傷。

　　這與全球跨國企業的做法有很大的不同。無論是德國、日本，還是美國的跨國公司，在外派管理者的時候，家庭的完整和子女的教育是第一優先事項。

　　對于許多出海的中國企業而言，這些往往是缺失項。公司在海外布局的時候，經常處于急行軍的狀態。至于這些外派管理者的歸程，還不曾出現在計劃表上。

　　那些訓練有素的全球化企業，會深刻懂得外派管理者的可貴。這些稀缺性人才，往往都有著明確的輪換時間點。

　　職業發展通道的迷失，則是外派管理者的另一大困惑。在外面打拼幾年的管理者，回國之后往往會面臨崗位的不確定性。

　　如果回國能趕上企業蓬勃發展擴張期，就還有更多的崗位可以選擇。“偉大的放大周期”對管理人員有著龐大的需求。

　　然而，如果國內工廠沒有擴張，企業管理者的上升通道就容易被堵死。具有諷刺意味的是，很多管理者在海外的努力，時過境遷，當年出國時許下的承諾也很難一一兌現。

　　出海企業外派人員的表現，往往會決定當地企業的效率甚至生死。而這些在海外風浪中經歷了洗禮的“船員”，正是公司的寶貴財富。

　　現在，出海方向的人才依然稀缺，所以中國全球化人才和組織搭建得好的公司都會在培訓層面下大功夫。

　　培訓首先是確保所有團隊成員理解組織的使命、愿景、價值觀，其次圍繞著全球化技能，如語言、跨文化交流、安全等展開培訓。為進一步提升團隊，也可以增加國際政治、海外市場、跨行業分析的相關內容。

　　一些出海領先企業，在內部建立了類似“出海學”專門培訓團隊。也有一些公司和目標市場的高校建立合作關系，一方面可以高效招募到當地的基礎人才，另外也可以通過學校課程培養公司各層級管理者。

　　建立出海管培生體系也是一些企業在嘗試的做法，由核心高管帶隊，給到有潛質的人才親自指導，按照2-3年一個培養周期，給到他們多崗位、多區域的輪崗機會。

　　企業老板在培養和發展內部人才時，常犯的一個錯誤是認為外部的人才更好、愿意用更高的薪資從外部挖角而不是給到內部人才。如果是一個不錯的出海組織，內部培養起來的中層應該占到50%以上。

　　無論采用哪種方法，一個企業如果想成為全球化企業，離不開從上到下的持續學習。

　　一些企業在向海外拓展的時候，采用了粗獷式出海的經營方式。這些企業對地緣政治有很高的敏感度，但對出海的細節并無太多敬畏之心。

　　實際上，不管是在歐洲，還是在東南亞，各種法規、環保、稅收以及黨派政治等信息，都需要企業家長期認真關注和思考。

　　而很多企業經營者對于海外的各種決定往往是靠想象力決策的。選擇地理空間，似乎成為企業家“飯桌上的決定”。

　　企業領導之間靠口耳相傳，選擇去某個國家。“你去我也去”“你買地我也買地”的心態非常普遍。

　　如果有第一家企業出海，其他企業往往緊跟其后。這就出現了很多同行企業扎堆在一個國家或一個城市落地建工廠的現象。

　　道聽途說或者簡單的圈內討論，基本構成了全部決策過程。這種過于隨意的決策，使企業的后續經營阻力重重。

　　2018年，國內女裝風頭極盛的上海企業拉夏貝爾，分兩次實現了對法國時尚品牌Naf Naf SAS的全資收購。

　　但在收購之后不足一年，該品牌就宣布因無力清償供應商及政府欠款而啟動司法破產程序。

　　這場不足一年的閃電戰，使拉夏貝爾損失巨大。它以4.5億元收購的資產，在清算時只獲得了800萬元。而此后，快速擴張的拉夏貝爾一蹶不振。

　　很多企業調查不是在“論證可行性”，而是指向“論證正確性”。這種調查只是一種表面上的程序執行，無論結果如何，最后都要完成領導的意志。

　　領導者的任性決策，給企業開拓海外市場帶來很多麻煩。而企業呈現的快進快出的風格，容易讓人瞠目結舌。

　　企業一旦認定要在歐洲大力發展，就會立刻在德國著手建立研發總部。買一幢樓，工資翻倍，四處挖人，就此形成一套研發機構。而如果短期沒有看到效果，就會選擇關門。

　　這種戰略行動的反復，會在海外圈子里造成很差的影響，會讓采取短期化行為的這些企業將來也很難融入當地的商業圈子里。

　　任性領導者的決策會造成巨大的損失，而無知無畏的一線管理者如果忽略當地法規的細則，就會招惹大麻煩。

　　例如，寧德時代在德國埃爾福特市大規模建造廠房，動員了大量的中國工程師前去增援。德國商務簽證只能用于商務場合，不能在工廠上班，否則就是非法工作。這些簡單的規則看似是小事，卻可能引發巨大的麻煩。

　　果然，德國海關、警察等多部門進行聯合執法，審查是否存在非工作簽證。于是，200多名警察包圍了整座工廠，上空還盤旋著警用直升機。

　　而這次在400多個受審查的工人之中，只有一個人出現簽證問題，還是一家德國施工公司的員工。準備充分的寧德時代得以幸免。

　　對于中小企業而言，還有更瑣碎的細節要處理。例如電動小摩托車與電動滑板車如何才能上路？適用何種交通規則？自行車應該停在哪里？這些都涉及路權確認問題。

　　不同國家各有不同的規則，在德國法蘭克福市政府部門交通局下設一個處，會負責法蘭克福所有的路權。這既包括出租車，也包括自行車。遇到這些問題，企業往往會兜很大的圈子才能發現問題的癥結。

　　而在匈牙利，工業廠房的標準是缺乏的。許多企業認為沒有標準是好事，可以自行制定。

　　然而，只要有一條觸發規則，相關法規就會聯動生效。規則的觸發是一種程序連鎖的結果，根本不在乎當事人是否知情。而這種權責追溯的牙齒，Kaiyun網站往往顯得異常鋒利。

　　對這些基本常識的漠然，往往容易使企業不斷跌入同一類陷阱之中。而類似的大坑、小坑比比皆是，消耗了很多企業有限的資源。

　　低效率、高成本、慢進度，還有不期而至的罰款，都給企業帶來了巨大的成本消耗，往往被籠統稱為本地經營的“坑”，讓人望而生畏。

　　更嚴重的是，磕磕絆絆的不如意和現實中操作的細節魔鬼聚在一起，成為認知空間的濃厚的負面情緒。

　　“經營之坑”的故事往往會被添油加醋，廣泛傳播。然而“經營之坑”的說法不過是掩蓋了企業對合規的戰略輕視和管理者的惰性。

　　所以，出海企業怎樣補齊管理短板，是一個關系到企業全球化發展成敗與否的大問題，值得認真思考。

　　每一家跨國企業在全球范圍內擴展時，不僅傳播技術，還積極吸收本土知識，并編織本地的社會關系網絡。

　　認知空間的正向評價，源自文化差異的消融。這正是全球化公司行走天下的奧秘。

　　比如，海爾在越南就采用了“在本地、為本地”的策略。胡志明市附近有一家約2000人的工廠，總部只派過來3個人管理。

　　這里幾乎完全由越南本地人完成制造、營銷和渠道推廣。這里的品牌并沒有采用“海爾”，而是使用了一個高度國際化的名稱AQUA。

　　選美可以看成越南最商業化的本地時尚行為，也是一種國際化語言。當AQUA宣稱自己的“時尚”屬性的時候，它選擇了與本地的流行時尚和文化風俗融合在一起。

　　它積極參與贊助選美比賽，并將選美冠軍作為品牌代言人。時尚就是一種認知追隨，AQUA驅動了當地消費者的追隨。

　　同時，AQUA非常注重與當地的融合。它每年都有固定的慈善和社區活動費用，在做慈善活動的時候，AQUA會拉著當地的國際醫院一起，提供定期義診活動。

　　它還把空調捐贈給當地的清平華文學校，使后者成為越南同奈省第一家有空調的中學。每年AQUA都會根據學校需求定向捐贈。到了春節，學校校長會帶著學生到海爾表達感謝。

　　2015年來到印尼發展的艾雪，注意到了印度尼西亞地理的碎片化特征。中央城市與縣鎮生活的脫節，意味著當地人對品牌的認知空間會有多層的差別。看似成熟的商業版圖，依然存在大量的空白之地。

　　印度尼西亞的商圈結構呈現一個標準的金字塔形。最上面是全國性的綜合商場和類似家樂福的大超市，中間是類似便利蜂、好鄰居這樣的便利店，底層還有遍布各個島上的夫妻店、小賣部。

　　這些散落在村子里的個體戶和小商店，被艾雪定義為亟待組織的“無主之地”。本地小店的特點，就是產品高度同質化。如果一家新增加一個品類，馬上就有小賣部跟風引入。

　　艾雪在小賣部店鋪的“無主之地”，嫁接了一個全新的空間，那就是冰柜。結合印度尼西亞政府“幫扶中小企業”的號召，艾雪提出了“中小商店幫扶計劃”。小店可以免費得到冰柜，但需要售賣艾雪的冰激凌。

　　這個幫扶計劃得到了政府的高度認同，也作為政府業績廣為宣傳。這讓艾雪在布局冰柜的初期非常順利。

　　在分發冰柜時，艾雪同時提供了“零售生意經”。許多小店沒有做小生意的思維，只知道香煙5元進、6元出的簡單生意經，對于到底賣什么賺錢、怎么賣、如何對產品進行陳列等完全沒有意識。

　　于是，艾雪除了切實幫助冰激凌業務，還圍繞小店的其他業務規劃和算賬方法進行幫扶，包括提供商品信息、陳列布局、推薦暢銷品、指導店主補充缺失品項等。逐漸地，這些“無主之地”有了新的生意主張。

　　店主發現這個新鮮的冰柜可以很好地幫助小店引流，加上出售冰激凌，收入會明顯增加。許多小店對艾雪充滿感激之情，因為除了冰激凌，還會學到各種生意經。這種申請冰柜賣冰激凌的模式，大大受到了夫妻店小賣部的歡迎。

　　集聚效應開始出現，艾雪收到大量申請冰柜的加盟請求。艾雪一度將冰柜免費發放到印度尼西亞近80個城市的貧困社區，覆蓋7萬個貧困家庭，數萬個貧困家庭的婦女在家實現就業。

　　后來，艾雪在成為2018年雅加達亞運會的合作伙伴之后，進行了高強度的體育廣告營銷。火炬在印尼全國傳遞，艾雪邀請夫妻店的人員參加。這極大地激發了本地品牌的親切感。

　　隨著知名度的提升，艾雪開始向上深度滲透到金字塔商圈。在印度尼西亞1600多個綜合商場，艾雪已經全部進入其中。而在5萬個便利店中，艾雪已經進入其中的4萬多個。

　　至于社區小賣部，艾雪投放了40萬臺冰柜。艾雪從社區出發，贏得民眾口碑，從下向上實現了商圈的反向滲透。這使艾雪在印度尼西亞市場份額中排名第一。

　　可見，真正的出海，就是要站在當地民生的角度，融入日常的生活與文化之中。全球化的重要一步，就是成為一個社區友好型企業。

　　當下，企業出海已經不再是單純把貨買到國外，而是在全球范圍內重塑價值鏈，與全球互生發展的頂級戰略。

　　這就決定了，現在的企業家離不開對地緣政治、區域文化、哲學思想等等泛文化內容的精通和理解。

　　就是理解國際關系變化調整動作、認知權力結構、國際博弈權衡等，重構競爭維度，穿越周期陷阱，突破創新瓶頸，建立組織價值觀和原則，不至于讓自己的視野太狹窄，太技術化。

　　政治學揭示權力博弈的普遍規律，經濟學解構資源配置的底層邏輯，哲學構成通過事物表象直達本質的能力。

　　對于企業家和創業者，系統學習政經哲思維帶來的不是立竿見影的戰術技巧，而是重構商業認知范式的綜合能力。

　　政經哲思維是企業家和創業者終其一生的學習領域和研究范疇。它會讓我們看得更遠，決策更科學。

　　作為國內第一個面向企業家的PPE，筆記俠希望“建一流的政經哲商學院”，賦能第五代企業家兼具中國智慧與國際視野。最好的學習方式是向最好的學習，有一流的同學、一流的導師、一流的校組織，就一定會有一流的智識、見識和洞見。