179國有航運企業如何做好船員外派工作張寶旺中遠散貨運輸（集團）有限公司近年來，航運市場異常低迷。為降低成本，許多船東不得不以拆船、賣船等方式退役老舊船舶。對于私人船東、外國船東來講，船隊規模的減少是適應市場形勢的正常商業行為。但對于國有航運企業來說，船隊規模的減少還意味著大批船員無船可上，為此要安置好這些富余船員以保持穩定局面，并為未來船隊再次擴張儲備人力資源。船員外派，也就是將自己船員派往其他船東，是國有航運企業安置富余船員的重要途徑。然而，由于種種原因，一些國有航運企業的船員外派業務在市場上缺乏競爭力，安置富余船員功能難以有...

　　179國有航運企業如何做好船員外派工作張寶旺中遠散貨運輸（集團）有限公司近年來，航運市場異常低迷。為降低成本，許多船東不得不以拆船、賣船等方式退役老舊船舶。對于私人船東、外國船東來講，船隊規模的減少是適應市場形勢的正常商業行為。但對于國有航運企業來說，船隊規模的減少還意味著大批船員無船可上，為此要安置好這些富余船員以保持穩定局面，并為未來船隊再次擴張儲備人力資源。船員外派，也就是將自己船員派往其他船東，是國有航運企業安置富余船員的重要途徑。然而，由于種種原因，一些國有航運企業的船員外派業務在市場上缺乏競爭力，安置富余船員功能難以有效發揮，問題出在哪里？如何解決？本文試對此略作探討。一、當前國有航運企業船員外派存在的主要問題國有航運企業在船員招聘、培訓、使用、管理等方面有著嚴格的要求和良好的傳統，總體上其外派船員綜合素質要優于自由市場中的船員。按理說，國有航運企業船員外派業務應當比私人企業做得好。然而，雖然近年來一些國有航運企業不斷加大外派市場開發力度，但效果并不理想，派員規模增長有限、甚至有所降低，財務出現虧損，優秀船員有所流失。與此同時，一些私人勞務公司卻做得風生水起。究其原因，筆者認為主要有如下幾方面。1.管的過多。主要有兩方面：一是勞務外派管理方式往往參照自有船隊派員模式而建立，二是外派安全考核指標也參照自有船隊而設立，等等。船員外派屬于勞務服務行業，是本公司將自己船員派遣到其他單位工作，派遣期間本公司難以對船員進行全過程、全方位的管理。而自有船隊派員模式是本公司將船員派往自己管理的船舶上工作，在船期間對船員進行全方位、全過程監督和管理。在這種情況下，一些自有船隊管理模式和考核指標在外派是不適用的。2.成本過高。國有航運企業招聘海上專業畢業生時，有時不區分是外派使用還是自有船隊使用（內派），而是簽署一樣的勞動合同，執行本企業統一的社保福利政策。這種用工方式對勞務外派成本有著重大影響。國有航運企業船員有許多福利，例如防暑降溫費、公積金、企業年金、采暖費等等。一般來講，對于上本企業船舶、為本企業直接創效的船員，由本企業發放福利是合情合理的。然而，外派船員為其他船東服務，其創造的效益由各外派船東享受。如果讓只賺取不多勞務費的相關外派單位承擔起船東責任，向船員支付各種福利費用，難免收不抵支，造成外派業務虧損，同時外派船員現金收入也難以提高。3.市場化程度低。一些國有航運企業的外派船員及自有船隊船員統一管理和使用。這種制度下，船員隊伍整體規劃性較差，與自有船隊匹配度較低；因船員流動性較大，外派業務缺乏穩定性，優質客戶容易流失；為了方便統一管理不得不控制外派船員待遇水平，這必然不利于調動外派船員工作積極性，外派船東自然也不愿意提高租金。總之，船員外派被管的過死，工作時難免畏首畏尾；怎么努力也無法盈利的狀況令管理人員缺乏積極性；現金收入在市場上沒有優勢，許多外派船員特別是年輕船員難以樹立長期服務的觀念。上述問題嚴重制約了國有航運企業船員外派的活力。二、破解國有航運企業船員外派困境的策略筆者認為，要想使國有航運企業船員外派業務煥發活力，就必須堅持問題導向，進行系統性改革創新。1.管理上“降壓”。不得不承認，即使進行全過程、全方位派員管理的自有船隊也無法避免發生安全事故。因此，對于在對船管理上沒有主動權的船員外派來講，不能過于苛求，更不能一味套用自有船隊管理模式。例如在船員外派安全工作上，以結果為導向進行考核則會有失偏頗，較合理的方式是主要考核過程型指標，例如對外派船東及其船舶狀況的有效評估，對所派船員的上船前審核把關，對在船工作期間的適當跟蹤，發生事故后的應急處置等等。只有這樣，外派從業人員才能放下包袱，集中精力做好創效工作。2.成本上“減負”。為降低過高的福利成本，應適當調整用工方式，以便將外派船員盡可能多的從自有船員隊伍中獨立出來，執行不同的福利政策。一般來講，國有航運企業的外派單位都是獨立法人，在招聘船員時，應以這些外派單位為用人單位，與船員簽署勞動合同并按照市場化原則制定相應的外派福利政策。同時，還要積極探索將與航運企業簽署勞動合同的富余船員轉簽為所屬外派單位的勞動合同船員，例如將自有船隊用工標準透明化、程序化，從而將達不到自有船隊上船要求的船員以及不愿意長時間等候上船的船員分離出來，以這些船員為轉簽重點，安排他們到外派船舶工作，按照市場化原則支付收入，同時不再享受自有船隊福利政策。3.釋放自身活力。創效是企業的基本使命，應以完善企業治理機制為突破口來激發外派創效活力。一是清晰界定權責：將自有船隊船員和外派船員明確分開，外派單位實行獨立核算，建立以效益為核心的外派工作績效考核體系和激勵制度，激發外派從業人員創效積極性。二是船員待遇市場化：建立高素質高待遇的外派船員薪酬模式，將優秀船員派往高租金客戶，在合規的基礎上盡力降低隱性費用、提高船員現金收入，以此激發船員工作積極性。通過上述措施來為外派單位“活血化瘀”、“舒筋活絡”，他們的活力被調動起來就會全力去創效，要想創效就必須提高租金、增加派員規模，而這正是國有航運企業對勞務外派業務的期盼。4.打造核心競爭力。外派單位的上游是船東公司、下游是船員。無論是同行還是上、下游，國有航運企業所面對的生存環境都越來越惡劣。首先，外派單位越來越多，一些船東公司甚至直接雇用船員，造成外派市場的競爭日益激烈。自1979年中遠集團首開新中國船員外派先河以來，目前我國海員外派機構已達到192家。不僅如此，一些本來是外派客戶的國外企業也加入進來，2012年上海集瑞船務有限公司成為國內首家取得海員外派機構資質的中外合資企業，中國近年來設立的自貿區也允許一些外商設立獨資公司并招聘中國船員。其次，船員職業自由化程度越來越高，國有航運企業掌控力被日益削弱。目前，我國取消了海員出境證明的簽發和查驗，以便利海員出境，促進海員外派；取消了雇傭外籍船員在中國籍船舶任職審批，以進一步激活海員市場；被稱為海員“護照”的海員證，長期以來一直由海員所屬單位申請辦理，所屬單位可以通過海員證來限制、約束船員的流動，自2015年3月1日起，我國允許個人申辦海員證。可以說，面對競爭日益全面化、船員日益自由化的外派“新常態”，國有航運企業的出路只能是以“市場化”為方向，緊盯“船東”和“船員”，打造以優質服務為核心的“兩個競爭力”：一是向外派船東提供具有競爭力的“船員派遣服務”，利用自身在管理、培訓等方面的雄厚實力，提高船員綜合素質，以優質服務獲得船東青睞；二是向船員提供持續系統的“關心關愛服務”，利用自身的渠道和經驗，以人性化服務聚集優秀船員。只有掌握了客戶和優質資源，國有航運企業才能在競爭中求得一席之地。5.掌握未來主動權。當前，中國正在全面深化改革開放，各行各業日新月異，新政策、新理念、新業態層出不窮。國有航運企業要想掌握勞務外派未來發展的主動權，必須緊跟時代，加強研究，早謀劃、早布局，構筑競爭新優勢。例如，為應對激烈的競爭形勢、充分利用優惠政策，從事船員外派的中海國際船舶管理公司積極探索利用國內國際兩個市場和兩種資源，將注冊地遷移到了上海自由貿易區，還將北京中海公司設在香港特區的辦事處升級為香港子公司，與方便旗船所屬的各單船公司簽訂“船員服務協議”，由其負責船員薪酬的發放工作，從而利用境外稅收政策，提高船員到手收入。再比如，當今中國正在進入互聯網時代，國有航運企業有必要對互聯網時代給船員勞務外派帶來的各種影響加強研究，嘗試在線管理、在線服務等新工具、新方法，降低企業和船員成本，提高管理效率和效果。黨的十八屆三中全會要求國有企業必須適應市場化、國際化新形勢，以規范經營、提高效率與活力為重點進一步深化改革。目前一些國有航運企業船員外派工作所面臨的困境，既與傳統觀念有關，也與體制機制有關，必須堅持市場化方向，與時俱進，改革創新，從而為富余船員提供就業崗位，確保企業長久發展和安全穩定。2015年10月下期經營管理者學 術理 論經營管理者 Manager Journal

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